Departamento de Alcance

Departamento de Alcance

La administración del alcance del proyecto incluye los procesos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido y sólo el trabajo requerido. Define y controla qué y qué no se incluye en el proyecto.

La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará en la entrega del producto especificado. La administración del alcance, se deriva de los siguientes procesos (mis funciones): 

1.      Iniciación — es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.

2.      Planeación del Alcance — es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.

3.      Definición del Alcance — es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

4.      Verificación del Alcance — es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

5.      Control de Cambio del Alcance 

1.      INICIACIÓN

·        ENTRADAS PARA LA INICIACIÓ

1. Descripción del producto. Los documentos describen las características del producto o servicio que fue elegido para crearse; documentará la relación entre el producto o servicio creado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creación del proyecto. Servirá de soporte para la planeación del proyecto.
2. Plan estratégico. Todo proyecto deberá apoyar las metas estratégicas de la organización ejecutora – el plan estratégico de la organización ejecutora deberá considerarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto.
3. Criterio de selección de proyectos. Se define en términos del producto del proyecto y puede cubrir un rango completo de posibles preocupaciones administrativas (retornos financieros, participación del mercado, percepción del público, etc.).
4. Información histórica. Se debe considerar en la medida que esta información este disponible. Cuando la iniciación involucra la aprobación para la siguiente fase de un proyecto, la información de resultados de fases previas es muchas veces crítico.

·        SALIDAS DE LA INICIACIÓN

1. Charter del proyecto. Documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Este deberá incluir, directamente o por medio de referencias con otros documentos lo siguiente:
2. La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado.
3. La descripción del producto.
4. La identificación/asignación del administrador del proyecto.
5. Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto.
6. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propósitos de planeación, se consideraran como ciertas, reales, o seguras. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas se podrán identificar aquí o pueden ser el resultado de una identificación de riesgo.

  2.      PLANEACIÓN DEL ALCANCE

Es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega. 

·        ENTRADAS A LA PLANEACIÓN DEL ALCANCE

1. Descripción del producto.
2. Charter del proyecto.
3. Restricciones.
4. Suposiciones.

·        HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA PLANEACIÓN DEL ALCANCE

1. Análisis del producto.
2. Análisis costo/beneficio. El análisis de costo beneficio involucra estimar costos (outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas del proyecto, y después usar medidas financieras tales como el retorno de la inversión o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas.
3. Identificación de alternativas.
4. Opinión experta.

·        SALIDAS DE LA PLANEACIÓN DEL ALCANCE

1. Declaración del alcance. Provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente:

 ·        Justificación del proyecto.

·        Producto del proyecto.

·        Entregas del proyecto.- es una lista que resume a nivel de los subproductos de cuya entrega total y satisfactoria marca la terminación del proyecto.

·        Objetivos del proyecto— el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menos costo, cronograma y medidas de calidad. 

2.- Detalle de soporte. El detalle de soporte para la declaración del alcance debe ser documentado y organizado en la medida que facilite su uso por otros procesos de administración del proyecto. El detalle de soporte siempre deberá incluir documentación de todas las suposiciones y limitaciones identificadas.

3.- Plan de manejo del alcance. Este documento describe cómo el alcance del proyecto será administrado y cómo los cambios al alcance serán integrados al proyecto.

 Deberá incluir también una evaluación de la estabilidad esperada del alcance del proyecto.  Deberá incluir una descripción clara de cómo los cambios al alcance serán identificados y clasificados (absolutamente esencial).   

3.      DEFINICIÓN DEL ALCANCE

Involucra subdividir las principales entregas del proyecto (declaración del alcance) en componentes más pequeños y manejables para poder:

·        Mejorar la precisión de los estimados de costo, tiempo, y recursos.

·        Definir la línea de base para la medición de la ejecución y su control.

·        Facilitar la asignación de responsabilidades de manera clara.

·            ENTRADAS A LA DEFINICIÓN DEL ALCANCE

1. Declaración del alcance.
2. Limitantes o restricciones..
3. Suposiciones.
4. Otras salidas de la planeación.
5. Información histórica.

·        SALIDAS DE LA DEFINICIÓN DEL ALCANCE

 ·        Estructura de desglose de trabajo (WBS). Es un agrupamiento orientado a la entrega de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto: Trabajo que no este incluido dentro del WBS está fuera de alcance del proyecto.  

4.      VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

Es el proceso de la aceptación formal del alcance del proyecto por los partidos interesados (patrocinador, cliente, dueño, etc.) estos requieren revisar productos de trabajo y sus resultados para asegurar que todos fueron completados correcta y satisfactoriamente.

·        ENTRADAS A LA VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

1. Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo — que entregas han sido parcial o totalmente completadas, en que costos se a incurrido o comprometido, etc.
2. Documentación del producto. Los documentos producidos para describir el producto de un proyecto deberán estar disponibles para las revisiones.

·        SALIDAS DE LA VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

 o       Aceptación formal. La documentación que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto o fase, deberá ser preparada y distribuida. Tal aceptación podrá ser condicional, especialmente al final de una fase.

3.                  CONTROL DE CAMBIO DEL ALCANCE

Se preocupa con: 

• Influenciar los factores que crean cambio al alcance para asegurar que estos cambios son beneficiosos,
• Determinar que un cambio en el alcance ha ocurrido, y que
• Administrar los cambios reales cuando y si estos ocurren.

 Deberá estar integrado totalmente con otros procesos de control (control de tiempo, control de costos, control de calidad, y otros).

·        ENTRADAS AL CONTROL DE CAMBIO DEL ALCANCE

1. Estructura de desglose de trabajo.
2. Reportes de desempeño.
3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas — orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos legales u opcionales.
4. Plan de manejo del alcance.

·        SALIDAS DEL CONTROL DE CAMBIO AL ALCANCE

1. Cambios al alcance.
2. Acción correctiva. La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que la ejecución futura esperada del proyecto este en línea con el plan del proyecto.
3. Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva tomada, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de cambio al alcance, deberán ser documentadas para que esta información se vuelva parte de la base de datos histórica para este y otros proyectos de la organización ejecutora.

  Responsable: Carmen Gpe. Ojeda Arana

Riesgos

Riesgos

La administración de riesgos incluye 3 aspectos importantes:

·        La identificación del riesgo: Aquí se determina que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno

·        Cuantificación del riesgo: Aquí se evalúa el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

·        Desarrollo de respuestas al riesgo: Se definen los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.

·        Control de respuestas al riesgo. Es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.

La administración de riesgos  se divide en la siguiente forma:

Identificación del riesgo:

1.      Entradas. 

a. Descripción del producto.     

b. Otras salida de la planeaciónc.

c. Información histórica

2.      Herramientas y técnicas

a.      Listas de chequeo

b.      Flujogramas

c.      Entrevistas

3.Salidas

a. Fuentes de riesgo
b. Eventos potenciales de riesgo
c. Síntomas de riesgo
d. Entradas a otros procesos

Cuantificación del riesgo           

1. Entradas

a. Tolerancia a los riesgos de los partidos interesados

b. Fuentes de riesgo

c. Eventos potenciales de riesgo

d. Estimativos de costo

e. Estimados de duración de las actividades

2. Herramientas y técnicas
                        a. Valor monetario esperado
                        b. Sumas estadísticas
                        c. Simulación
                        d. Árboles de decisión
                        e. Opinión experta

3. Salidas

a. Oportunidades para perseguir
b. Oportunidades para ignorar

Desarrollo de respuestas al riesgo

1.      Entradas

a.      Oportunidades para perseguir

b.      Oportunidades para lograr

2.      Herramientas y técnicas

a.      Procuramiento

b.      Planeación de contingencias

c.      Estrategias de alternativas

3.      Salidas

a.      Plan de manejo de riesgo

b.      Entradas a otros procesos

c.      Planes de contingencia

d.      Reservas

e.      Acuerdos contractuales

Respuesta al control de riesgos

1.      Entradas

a.      Plan de administración del riesgo

b.      Eventos reales del riesgo

c.      Identificación adicional del riesgo

2.      Herramientas y técnicas

a.      Workarounds

b.      Desarrollo adicional de las respuestas al riesgo

3.      Salidas

a.      Acción correctiva

b.      Actualizaciones a plan de administración de riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 

Este departamento se encarga de todo lo relacionado con las compras de la empresa, este procedimiento empieza desde la búsqueda y selección de proveedores, hasta el abastecimiento de los productos para la empresa.

Todo esto mediante un proceso en la selección de los vendedores, la realización de contratos con los proveedores para detallar los acuerdos que se realicen y en la adquisición de los diferentes productos para la empresa. Estas son las principales funciones que realiza el departamento de Adquisiciones  

Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.

Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores.

Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.

Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.

Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.

Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Responsable : Julio Emir Cruz González

Dirección de Proyectos

Dirección de Proyectos   El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados. 

Los cinco Grupos de Procesos son: 

Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 

Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. 

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.

Este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra.

Tareas a desarrollar

Desarrollo del acta de construcción del proyecto.

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

Responsable: Rosendo Poot Uitzil

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen lo siguiente:   

·        Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.

·        Distribución de
la Información: poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda.

·        Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones.

·        Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.

El arte de las comunicaciones es un tema amplio, e incluye una gran cantidad de fundamentos, entre ellos:

·         Modelos emisor-receptor. Bucles de retroalimentación y barreras a la comunicación.

·         Elección de medio. Cuándo comunicarse por escrito versus hacerlo oralmente, cuándo escribir un memorándum informal versus escribir un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara versus hacerlo por correo electrónico. El medio elegido para las actividades de comunicación dependerá de la situación.

·          Estilo de redacción. Voz activa versus voz pasiva, estructura de las oraciones y elección de las palabras. ·         Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de ayudas visuales.

·        Técnicas de gestión de reuniones. Preparación de un orden del día y gestión de conflictos.

 

Responsable:  Lilyana Velazquez Hoy

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de  Recursos Humanos

El recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros.  

Funciones principales: Planeación Organizacional– Identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.Adquisición de Staff – Conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.Desarrollo de Equipo – Desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto. 

§         Planeación Organizacional

La planeación organizacional involucra identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte.  

§         Adquisición del Staff

La adquisición del staff involucra conseguir los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la mayoría de ambientes, los “mejores” recursos pueden no estar disponibles, y el equipo administrativo del proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos que están disponibles cumplirán con los requerimientos del proyecto. 

§         Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de los partidos interesados para contribuir como individuos así como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo. El desarrollo individual (administrativo y técnico) es la fundación necesaria para desarrollar el equipo.  El desarrollo del equipo es critico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos.

Responsable: René A. Ceballos Mercado